Um­gang mit dis­rup­ti­ven Ver­än­de­run­gen

Je­des Un­ter­neh­men ist ge­for­dert, sein Ge­schäfts­mo­dell – auch in Zei­ten des Er­folgs – zu hin­ter­fra­gen, um auf ex­ter­ne Ein­flüs­se, tech­no­lo­gi­sche Trends und Ver­än­de­run­gen des Markt­ge­sche­hens bei Be­darf re­agie­ren oder sie mit neu­en Pro­duk­ten oder Ge­schäfts­mo­del­len an­ti­zi­pie­ren zu kön­nen.

 

Di­ver­se ex­ter­ne Fak­to­ren kön­nen zu er­heb­li­chen Ver­än­de­run­gen in den Wert­schöp­fungs­ket­ten füh­ren und Aus­wir­kun­gen auf das ei­ge­ne Ge­schäfts­mo­dell ha­ben.

 

Bei­spie­le für ex­ter­ne Fak­to­ren mit mög­li­chen dis­rup­ti­ven Aus­wir­kun­gen

  • Aus­wir­kun­gen von Re­gu­lie­rung auf das Markt­ge­sche­hen
    (z. B. CO2-Re­duk­ti­ons­vor­ga­ben oder -Prei­se)
  • Aus­wir­kun­gen der En­er­gie­wen­de
  • (Kern­ener­gie- und Koh­leaus­stieg, Aus­wir­kun­gen auf Kos­ten und Ver­sor­gungs­si­cher­heit)
  • Un­si­cher­hei­ten im glo­ba­len Um­feld
    (z. B. Pro­tek­tio­nis­mus, Na­tio­na­lis­mus, Kli­ma­ri­si­ken in der Lie­fer­ket­te)
  • Tech­no­lo­gi­scher Wan­del
    (z. B. di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on)

 

Auf Ba­sis die­ser Um­feld­be­ob­ach­tung muss ana­ly­siert wer­den, wel­che Hand­lungs­op­tio­nen sich für das Un­ter­neh­men er­ge­ben. Da­zu zäh­len:

  • Ad­ap­ti­on oder z. B. Ver­si­che­rungs­lö­sun­gen für be­stimm­te Ri­si­ken
  • Stär­kung der ei­ge­nen Sou­ve­rä­ni­tät (z. B. En­er­gie­er­zeu­gung oder -spei­che­rung, Roh­stoff­be­zug, Er­wei­te­rung der ei­ge­nen Wert­schöp­fungs­ket­te) durch Er­werb neu­er Kom­pe­ten­zen (Wei­ter­bil­dung, Neu­ein­stel­lung etc.) oder die Su­che nach neu­en Part­nern (Ko­ope­ra­tio­nen, Zu­kauf etc.)
  • Wei­ter­ent­wick­lung oder Neu­aus­rich­tung des Ge­schäfts­mo­dells

 

Je­de Un­ter­neh­mens­lei­tung muss sich dar­über im Kla­ren sein, wel­che Kom­pe­ten­zen ak­tu­ell und zu­künf­tig be­nö­tigt wer­den und in­wie­weit sie heu­te und in Zu­kunft ge­währ­leis­tet sind. Ei­ne ge­ziel­te be­trieb­li­che Be­stands­auf­nah­me im Sin­ne ei­ner Soll-Ist-Ana­ly­se kann Qua­li­fi­zie­rungs­lü­cken auf­zei­gen, um be­darfs­ge­rech­te Wei­ter­bil­dungs­vor­schlä­ge im Be­trieb zu er­mög­li­chen. Dies gilt vom Pro­zess der in­di­vi­du­el­len Kom­pe­tenz- und Bil­dungs­be­darfs­ana­ly­se des ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters bis hin zur stra­te­gi­schen Kom­pe­tenz­be­darfs­ana­ly­se gan­zer Un­ter­neh­mens­stand­or­te und über die Stand­or­te hin­aus. Die zu­künf­tig be­nö­tig­ten Kom­pe­ten­zen er­ge­ben sich aus ei­ner Ana­ly­se ex­ter­ner Ein­fluss­fak­to­ren, die auf das ei­ge­ne Ge­schäfts­mo­dell ein­wir­ken, und der stra­te­gi­schen Ent­schei­dung, wie da­mit um­ge­gan­gen wer­den soll.

 

Wenn das ei­ge­ne Ge­schäfts­mo­dell neu aus­ge­rich­tet wer­den soll (oder muss), ist der ers­te Schritt die Ana­ly­se der ei­ge­nen Kom­pe­ten­zen, die künf­tig (auch) in an­de­ren Be­rei­chen zum Tra­gen kom­men sol­len. Nächs­ter Schritt ist die Su­che nach neu­en Ein­satz­ge­bie­ten. Er­folgs­bei­spie­le aus an­de­ren In­dus­tri­en kön­nen ein hilf­rei­ches Vor­bild sein, bei­spiels­wei­se der Ein­satz tex­ti­ler Tech­ni­ken im Bau oder ei­ne Bio­raf­fi­ne­rie, die aus Holz Roh­stof­fe für die che­mi­sche In­dus­trie her­stellt. Bei der sys­te­ma­ti­schen Ana­ly­se und der Su­che nach mög­li­chen Ko­ope­ra­ti­ons­part­nern un­ter­stüt­zen die je­wei­li­gen Wirt­schafts­or­ga­ni­sa­tio­nen und auf staat­li­cher Sei­te Bay­ern In­no­va­tiv.