Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen kun­den­zen­triert ge­stal­ten

Bei al­len neu­en Dienst­leis­tun­gen und Pro­duk­ten muss von An­fang an vom Kun­den aus­ge­hend ge­dacht wer­den.

 

Je „smar­ter“ Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen im Rah­men der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on wer­den, des­to wich­ti­ger wird es, sie ge­zielt auf den Nut­zer aus­zu­rich­ten, da­mit die ma­schi­nel­len Kom­pe­ten­zen die mensch­li­chen op­ti­mal un­ter­stüt­zen und er­gän­zen kön­nen, um den größt­mög­li­chen Mehr­wert zu schaf­fen. Zur tech­no­lo­gi­schen Mach­bar­keit und zum be­reits oben be­han­del­ten Ge­schäfts­mo­dell muss al­so ein nutz­er­zen­trier­tes De­sign hin­zu­kom­men.

 

Die Be­deu­tung ei­ner in­tel­li­gen­ten, nut­zer­freund­li­chen Ge­stal­tung der In­ter­ak­ti­on wächst ste­tig. Die Stu­die Tech­Check 2019. Er­folgs­fak­tor Mensch. zeigt, wie dy­na­misch sich die ein­zel­nen Be­rei­che ent­wi­ckeln. Je­des Un­ter­neh­men soll­te da­her die­se As­pek­te in sei­ne Pro­dukt­ge­stal­tung in­te­grie­ren.

 

Aus­gangs­punkt ist da­bei der mensch­li­che Nut­zer, auf den das Pro­dukt oder die Be­nut­zer­ober­flä­che für die Dienst­leis­tung zu­ge­schnit­ten wird (Hu­man Cent­red De­sign). Ei­ne Nut­zer­ori­en­tie­rung er­höht die Markt­ein­füh­rungs­chan­cen neu­er Pro­duk­te be­trächt­lich: in al­ler Re­gel las­sen sich in­kre­men­tel­le Ver­bes­se­run­gen kaum durch­set­zen, wenn für die Nut­zung ei­ne star­ke Ver­hal­tens­än­de­rung er­for­der­lich wä­re. Ein Bei­spiel da­für ist die An­ord­nung der Buch­sta­ben auf der Com­pu­ter­tas­ta­tur. Wäh­rend sie im Schreib­ma­schi­nen­zeit­al­ter sinn­voll war, gä­be es längst bes­se­re Al­ter­na­ti­ven, die aber zu­nächst wie­der ei­nen er­heb­li­chen Übungs­auf­wand er­for­der­lich ma­chen wür­den. Wer al­so ei­ne neue Ein­ga­be­tech­nik am Markt durch­set­zen möch­te, soll­te Nut­zern den Um­stieg so leicht wie mög­lich ma­chen. Die mü­he­lo­se Nut­zung spart fer­ner Zeit und lässt da­mit das Pro­dukt selbst ef­fi­zi­en­ter wir­ken als ver­gleich­ba­re An­ge­bo­te, auf die sich der Kun­de bei der Be­die­nung erst neu ein­stel­len müss­te.

 

 

Ent­schei­den­de Fra­ge ist im­mer, wel­che Leis­tungs­be­stand­tei­le ei­nen Mehr­wert für Kun­den bie­ten, die Zu­frie­den­heit mit dem An­bie­ter er­hö­hen und ei­ne Zah­lungs­be­reit­schaft be­grün­den. Ge­ne­rell las­sen sich drei Ar­ten von Fak­to­ren un­ter­schei­den, die zur Kun­den­zu­frie­den­heit bei­tra­gen:

 

  • Ba­sis-Fak­to­ren
    Min­dest­an­for­de­run­gen an das Leis­tungs­an­ge­bot: ihr Feh­len senkt die Zu­frie­den­heit
  • Per­for­mance-Fak­to­ren
    Grad der Er­fül­lung senkt oder stei­gert Zu­frie­den­heit
  • Exci­te­ment-Fak­to­ren
    Die­se er­hö­hen Kun­den­zu­frie­den­heit, wenn sie vor­lie­gen

 

Die Ba­sis- und Per­for­mance-Fak­to­ren wer­den da­bei maß­geb­lich durch die Ge­brauchs­taug­lich­keit (Usa­bi­li­ty) ab­ge­deckt. Die Exci­te­ment- Fak­to­ren sind es da­ge­gen, die dem An­bie­ter ei­ne Dif­fe­ren­zie­rung er­mög­li­chen. Die­se Fak­to­ren las­sen sich nur teil­wei­se ob­jek­tiv er­mit­teln; viel­fach ist die sub­jek­ti­ve Wahr­neh­mung durch den Kun­den ent­schei­dend (vgl. Ab­bil­dung Aus­klap­per 1). Sie be­stimmt letzt­lich, ob er das Pro­dukt als at­trak­tiv emp­fin­det und ent­spre­chend dis­po­niert.

Die Usa­bi­li­ty (Ge­brauchs­taug­lich­keit) bleibt we­sent­lich; be­son­ders bei in­ter­ak­ti­ven Pro­duk­ten spielt dar­über hin­aus aber auch die At­trak­ti­vi­tät und das Er­le­ben des Kun­den bei der Ver­wen­dung des Pro­dukts (User Ex­pe­ri­ence, UX) ei­ne wach­sen­de Rol­le für den Markt­er­folg und die Dif­fe­ren­zie­rung ge­gen­über Wett­be­wer­bern.

 

 

Für die Mes­sung der At­trak­ti­vi­tät hat sich da­her ei­ne neue Her­an­ge­hens­wei­se eta­bliert (vgl. Ab­bil­dung un­ten), die deut­lich stär­ker auf sub­jek­ti­ve Ele­men­te setzt. Letzt­lich geht es da­bei um ei­ne Kom­bi­na­ti­on aus mü­he­lo­ser Durch­füh­rung (prag­ma­ti­sche Qua­li­tät) und psy­cho­lo­gi­scher Mo­ti­va­ti­on (he­do­ni­sche Qua­li­tät).

 

 

Das Prin­zip gilt für Ver­brau­cher­pro­duk­te wie bei­spiels­wei­se ein Smart­pho­ne, es wirkt grund­sätz­lich aber auch im Ar­beits­um­feld. Sti­mu­la­ti­on meint in die­sem Sin­ne et­wa, ei­ne ge­wis­se Ab­wechs­lung als „Be­loh­nung“ bei Rou­ti­ne­auf­ga­ben ein­zu­bau­en, die sich (noch) nicht oh­ne Wei­te­res au­to­ma­ti­sie­ren las­sen. Un­ter­neh­men ar­bei­ten be­reits an Lö­sun­gen, die auf Ga­mi­fi­ca­ti­on-An­sät­zen (An­wen­dung spiel­ty­pi­scher Ele­men­te in ei­nem an­de­ren Kon­text) auf­bau­en. Das kann al­ler­dings kei­ne Stan­dard­lö­sung sein, son­dern so­wohl Be­loh­nung als auch Ga­me-Ele­men­te – z. B. Er­fah­rungs­punk­te, vir­tu­el­le Gü­ter oder Aus­zeich­nun­gen, Fort­schritts­bal­ken – müs­sen in den Ge­samt­kon­text pas­sen (War­um wird das Pro­dukt ge­nutzt?) so­wie zur in­ne­ren Mo­ti­va­ti­on des Nut­zers. Auch im in­dus­tri­el­len Kon­text be­rich­ten Un­ter­neh­men von Er­folgs­fak­to­ren neu­er Tools bei der Im­ple­men­tie­rung, die über die rei­ne Ge­brauchs­taug­lich­keit hin­aus­ge­hen und Nut­zern zum Bei­spiel ei­ne neue Her­aus­for­de­rung ver­mit­teln oder Wer­tig­keit aus­strah­len.

Ei­ne Stei­ge­rung der At­trak­ti­vi­tät des Pro­dukts ist aber auch in ganz an­de­ren Be­rei­chen re­le­vant, in de­nen der Mensch in di­rek­ten Kon­takt mit ihm kommt. Ei­nes von vie­len Bei­spie­len ist die sen­so­ri­sche Qua­li­tät von re­cy­cel­tem Ma­te­ri­al, die gro­ßen Ein­fluss auf die Ak­zep­tanz hat.

 

Kun­den­bin­dung wird in der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on noch wich­ti­ger. Ins­be­son­de­re di­gi­ta­le Platt­for­men soll­ten – auch in der In­dus­trie – da­für stär­ker ge­nutzt bzw. selbst ent­wi­ckelt wer­den. Dies gilt ins­be­son­de­re für ei­ge­ne da­ten­ge­trie­be­ne Ge­schäfts­mo­del­le.

 

Platt­for­men auch in der In­dus­trie stär­ker nut­zen

Je­des Un­ter­neh­men soll­te prü­fen, ob es In­ter­net-Platt­for­men (ver­stärkt) für den ei­ge­nen Ge­schäfts­er­folg nut­zen oder ggf. selbst An­ge­bo­te ent­wi­ckeln kann. Das gilt um­so mehr für B2B-Platt­for­men, bei de­nen wir im in­ter­na­tio­na­len Ver­gleich kei­nen Rück­stand auf­zu­ho­len ha­ben, son­dern uns in ei­ner gu­ten Aus­gangs­po­si­ti­on be­fin­den.

 

Die Wert­schöp­fung funk­tio­niert auf di­gi­ta­len Markt­plät­zen an­ders als in tra­di­tio­nel­len In­dus­tri­en. Platt­for­men brin­gen Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen zu­sam­men und knüp­fen neue Ver­bin­dun­gen ent­lang der Wert­schöp­fungs­ket­ten zwi­schen Ver­brau­chern, Lie­fe­ran­ten, Her­stel­lern, Pro­dukt­ent­wick­lern etc.

 

Platt­for­men

  • ver­ein­fa­chen die In­ter­ak­ti­on und schaf­fen Netz­wer­k­ef­fek­te,
  • er­hö­hen die Reich­wei­te und er­mög­li­chen Ska­lie­rung,
  • schaf­fen Syn­er­gi­en und re­du­zie­ren Trans­ak­ti­ons­kos­ten,
  • er­mög­li­chen auf Ba­sis der aus­ge­tausch­ten Da­ten neue (di­gi­ta­le) Dienst­leis­tun­gen und Ge­schäfts­mo­del­le.
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In In­dus­trie und in­dus­trie­na­hen Dienst­leis­tun­gen in Deutsch­land wer­den Platt­for­men, be­reits in ei­nem er­heb­li­chen Um­fang ge­nutzt: Rund 70 Pro­zent der Un­ter­neh­men set­zen sie für ihr Kern­ge­schäft ein. Da­bei han­delt es sich mehr­heit­lich um Trans­ak­ti­ons­platt­for­men, sel­te­ner um da­ten­zen­trier­te Ty­pen. Wäh­rend der Ver­gleich zwi­schen Kos­ten für den Platt­for­m­ein­satz und zu­sätz­lich ge­ne­rier­ten Um­sät­zen zeigt, dass sich die in­dus­tri­el­len Platt­for­men zu ei­nem gro­ßen Teil noch in der Auf­bau- / In­ves­ti­ti­ons­pha­se be­fin­den, gibt gleich­zei­tig die über­wäl­ti­gen­de Mehr­heit der deut­schen Un­ter­neh­men an, dass sich die Nut­zung po­si­tiv oder neu­tral auf den Ge­schäfts­er­folg aus­wirkt. Der Ein­satz lohnt sich al­so. Das gilt um­so mehr, als ei­ne deut­li­che Zu­nah­me der wirt­schaft­li­chen Be­deu­tung von Platt­for­men er­war­tet wird. Als be­son­ders viel­ver­spre­chend er­wei­sen sich da­ten­zen­trier­te Ge­schäfts­mo­del­le (vgl. vbw Stu­die Platt­for­men – In­fra­struk­tur der Di­gi­ta­li­sie­rung, 2019). Dass auch ame­ri­ka­ni­sche Platt­form-Un­ter­neh­men ver­su­chen, im in­dus­tri­el­len Be­reich Fuß zu fas­sen, soll­te als An­sporn ver­stan­den wer­den.

 

Ge­wohn­hei­ten schaf­fen

Wäh­rend für di­gi­ta­le Platt­for­men in der Re­gel ei­ne kri­ti­sche Mas­se an Nut­zern er­reicht wer­den muss, da­mit sie sich wirt­schaft­lich tra­gen, ge­nügt die rei­ne An­zahl der Nut­zer für sich be­trach­tet auch noch nicht. Der wirt­schaft­li­che Wert hängt ins­be­son­de­re bei B2C-An­ge­bo­ten ent­schei­dend von der Stär­ke der Ge­wohn­hei­ten ab, die der Un­ter­neh­mer beim Kun­den aus­lö­sen kann. Das Pro­dukt muss al­so so ge­stal­tet sein, dass es re­gel­mä­ßig (mög­lichst häu­fig) ge­nutzt wird, und zwar mög­lichst „au­to­ma­tisch“, weil es die na­he­lie­gends­te Lö­sung ist. Ent­schei­den­de Fak­to­ren für das Ent­ste­hen von Ge­wohn­hei­ten sind die Häu­fig­keit der Nut­zung und die wahr­ge­nom­me­ne Nütz­lich­keit bei der Ver­wen­dung. Der obe­re lin­ke Punkt in nach­fol­gen­der Ab­bil­dung kann bei­spiels­wei­se ei­ne Goog­le-Su­che sein, die der Su­che mit an­de­ren An­bie­tern von den Tref­fern her ver­schie­de­nen Tests zu­fol­ge nicht sehr stark über­le­gen ist, aber sehr häu­fig in An­spruch ge­nom­men wird. Der mitt­le­re Punkt wür­de et­wa ei­ner er­folg­rei­chen On­line-Platt­form wie Ama­zon ent­spre­chen. Ist die Ver­wen­dung zu sel­ten (Punkt rechts), löst sie auch bei gro­ßer emp­fun­de­ner Nütz­lich­keit kei­ne Ge­wohn­heit aus; die Kur­ve be­rührt die Li­nie nicht

 

 

Mit der zu­neh­men­den Er­gän­zung / Ver­län­ge­rung des Ge­schäfts­mo­dells – auch in der In­dus­trie – durch er­gän­zen­de Dienst­leis­tungs­an­ge­bo­te bzw. der Ent­wick­lung da­ten­ge­trie­be­ner Ge­schäfts­mo­del­le (vgl. Ka­chel 01.5.3) wird das Prin­zip al­ler­dings in wach­sen­dem Ma­ße in Be­rei­chen wich­tig, wo es frü­her we­gen des ein­ma­li­gen oder zu­min­dest sel­te­nen Kon­takts zum Kun­den kei­ne Rol­le ge­spielt hät­te (Au­to­kauf, Ab­schluss ei­ner Le­bens­ver­si­che­rung etc.).

Zen­tral ist vor al­lem ei­ne nut­zer­freund­li­che Ge­stal­tung der Mensch-Ma­schi­ne-Schnitt­stel­le. Mensch-Ma­schi­ne-In­ter­ak­ti­on meint heut­zu­ta­ge mehr als den Ein­satz von Ro­bo­tern in der Pro­duk­ti­on oder die Be­die­nung von Smart­pho­nes: Je­de Web­site ist ei­ne sol­che Schnitt­stel­le, die in im­mer mehr Ge­rä­ten in­stal­lier­te Soft­ware ei­ne In­for­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tungs­ma­schi­ne. Ei­ner der gro­ßen Fak­to­ren für den wirt­schaft­li­chen Er­folg ist die Nut­zer­ori­en­tie­rung auch des­halb, weil sie es er­mög­licht, un­ter Ver­mei­dung von In­ter­me­diä­ren (vgl. Aus­klap­per 2) mit sei­nen An­ge­bo­ten di­rekt auf den Kun­den zu­zu­ge­hen. Da­her ist es ent­schei­dend, dass die ge­sam­ten Pro­zes­se, al­so die Mensch-Ma­schi­ne-In­ter­ak­ti­on bei der Nut­zung ent­spre­chen­der An­ge­bo­te, so pass­ge­nau auf den Men­schen zu­ge­schnit­ten sind, dass sie ho­he At­trak­ti­vi­tät und Ak­zep­tanz er­zie­len.

 

In der di­rek­ten In­ter­ak­ti­on mit dem Nut­zer müs­sen die Sys­te­me be­son­ders dar­auf aus­ge­legt sein, Bin­dung zu schaf­fen. Das ge­lingt durch das Pro­du­zie­ren von Ge­wohn­hei­ten, für die wie­der­um va­ria­ble Be­loh­nun­gen wich­tig sind (vgl. Aus­klap­per 2), aber auch klei­ne „In­ves­ti­tio­nen“ (Zeit, Da­ten, wei­te­re Kon­tak­te etc.) des Nut­zers, der bei­spiels­wei­se sei­ne Ein­stel­lun­gen per­so­na­li­siert und da­mit selbst da­zu bei­trägt, bei der nächs­ten In­an­spruch­nah­me ei­nen ver­bes­ser­ten Ser­vice zu be­kom­men. Die Stär­ke der Bin­dung hat wie­der­um gro­ßen Ein­fluss auf die Mög­lich­kei­ten des Un­ter­neh­mens bei der Preis­bil­dung.

 

 

Ele­men­tar ist da­bei, die Be­die­nungs­mög­lich­kei­ten so zu ge­stal­ten, dass der Nut­zer ein Ver­ständ­nis von den Zu­sam­men­hän­gen ent­wi­ckeln kann, da­mit die In­ter­ak­ti­on mü­he­los mög­lich wird. Da­bei muss es sich nicht um ein phy­si­ka­lisch ex­ak­tes Ab­bild die­ser Zu­sam­men­hän­ge han­deln, ei­ne schlüs­si­ge Nä­he­rung ist aus­rei­chend. Aus den dar­ge­stell­ten Hand­lungs­stu­fen lei­ten sich Grund­re­geln für gu­tes De­sign ab (in An­leh­nung an Don Nor­man):

 

Hu­man Cent­red De­sign – Fun­da­men­ta­le Prin­zi­pi­en

  1. Er­kenn­bar­keit (Dis­co­vera­bi­li­ty)
    Der Nut­zer kann er­ken­nen, in wel­chem Sta­tus sich das Ob­jekt be­fin­det und wel­che Ak­tio­nen mög­lich sind.
  2. Feed­back
    Es gibt ei­ne um­fas­sen­de, kon­ti­nu­ier­li­che Rück­mel­dung an den Nut­zer (Er­geb­nis­se sei­ner Ak­tio­nen, ak­tu­el­ler Sta­tus)
  3. Nach­voll­zieh­bar­keit (Con­cep­tu­al Mo­del)
    Das De­sign er­mög­licht es dem Nut­zer, ein sinn­vol­les Ver­ständ­nis von den grund­le­gen­den Funk­ti­ons­wei­sen zu ent­wi­ckeln (Ver­ständ­nis, Ge­fühl der Be­herrsch­bar­keit)
  4. Hand­lungs­an­ge­bo­te (Af­for­dan­ces)
    Es sind die pas­sen­den Hand­lungs­op­tio­nen für den Nut­zer vor­ge­se­hen, mit de­nen die er­wünsch­ten Ak­tio­nen aus­ge­löst wer­den kön­nen
  5. Hin­wei­se (Si­gni­fiers)
    Ein­deu­ti­ge Hin­wei­se und Si­gna­le stel­len si­cher, dass der Nut­zer sei­ne Hand­lungs­op­tio­nen er­ken­nen und das Feed­back wahr­neh­men und ver­ste­hen kann
  6. Dar­stel­lung (Map­pings)
    Die Ver­bin­dung zwi­schen Steue­rungs­ele­men­ten und den durch sie aus­ge­lös­ten Ak­tio­nen wird ins­be­son­de­re durch die räum­li­che An­ord­nung und zeit­li­che Nä­he ge­währ­leis­tet
  7. Schran­ken (Cons­traints)
    Phy­si­sche, lo­gi­sche, se­man­ti­sche und kul­tu­rel­le Schran­ken lei­ten die Ak­tio­nen und er­leich­tern die In­ter­pre­ta­ti­on

Zu den er­folgs­kri­ti­schen Fak­to­ren zählt auch, die rich­ti­gen In­for­ma­tio­nen weg­zu­las­sen, al­so nur das zu zei­gen, was der Nut­zer für die frag­li­che An­wen­dung tat­säch­lich be­nö­tigt.

 

Ver­su­che und ers­te An­wen­dungs­bei­spie­le mit Ava­taren (mensch­li­che Ab­bil­der) zei­gen, dass Ähn­lich­keit zwi­schen Ava­tar und Nut­zer Lern­vor­gän­ge er­leich­tert. Gleich­zei­tig löst ei­ne zu na­tu­ra­lis­ti­sche Dar­stel­lung un­ter Um­stän­den Un­be­ha­gen aus (sog. un­can­ny val­ley, zu Deutsch et­wa „un­heim­li­ches Tal“). Das gilt wie­der­um nur dann, wenn der Ava­tar zwar an­nä­hernd fo­to­rea­lis­tisch aus­sieht, da­bei aber ty­pi­sche mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ele­men­te ver­mis­sen lässt (z. B. zum Ge­spräch pas­sen­de Au­gen­be­we­gun­gen).

 

Zu­sätz­lich müs­sen kul­tu­rel­le Un­ter­schie­de be­rück­sich­tigt wer­den, je nach­dem, auf wel­chen Märk­ten die An­wen­dung zum Ein­satz kom­men soll.

Das Vor­ge­hen bei der Ge­stal­tung ei­nes men­schen­zen­trier­ten De­signs ist eng mit dem Pro­zess des De­sign Thin­king ver­knüpft (vgl. Ab­bil­dung un­ten). Der ers­te Schritt ist, das wirk­lich hin­ter der Fra­ge­stel­lung lie­gen­de Pro­blem zu ver­ste­hen, al­so das Be­dürf­nis, das mit der In­no­va­ti­on be­frie­digt wer­den soll. In ei­nem zwei­ten Schritt wird die op­ti­ma­le Lö­sung für das so (neu-)de­fi­nier­te Pro­blem ge­sucht. Hier ist es je­weils er­for­der­lich, zu­nächst meh­re­re mög­li­che Al­ter­na­ti­ven zu be­trach­ten, be­vor sich der wei­te­re Pro­zess wie­der auf ei­ne Al­ter­na­ti­ve ver­engt.

 

 

Der ei­gent­li­che Ent­wick­lungs­pro­zess im Hu­man Cent­red De­sign be­steht aus meh­re­ren Zy­klen, die teil­wei­se auch als Spi­ra­len dar­ge­stellt wer­den, weil es sich stets wie­der­ho­len­de Hand­lun­gen sind, mit de­nen man sich der Lö­sung Schritt für Schritt wei­ter an­nä­hert. Ge­ne­rell wer­den da­bei die Hand­lun­gen be­ob­ach­ten, Ide­en ent­wi­ckeln, Pro­to­ty­pen er­stel­len und tes­ten ver­stan­den. Die­ser Pro­zess fin­det so­wohl in der Pro­blem- als auch in der Lö­sungs­fin­dungs­pha­se statt, ge­ge­be­nen­falls mehr­fach.

 

Neue Pro­duk­te müs­sen – auf­grund der ho­hen Ent­wick­lungs­ge­schwin­dig­keit ge­ra­de im di­gi­ta­len Be­reich – mög­lichst früh­zei­tig ge­tes­tet wer­den, um sie bei Be­darf wei­ter­ent­wi­ckeln zu kön­nen. Ei­ne Mög­lich­keit da­für ist das JO­SEPHS® in Nürn­berg: Dort kön­nen Un­ter­neh­men Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen vor der Markt­ein­füh­rung tes­ten und das Feed­back der Be­su­cher des für die Öf­fent­lich­keit zu­gäng­li­chen „La­dens“ auf­neh­men, mit fun­dier­ter Be­glei­tung durch das Fraun­ho­fer IIS und die FAU.

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