Implementierung neuer Anwendungen im eigenen Unternehmen

Für eine erfolgreiche Einführung technologischer Neuerungen muss in erster Linie von der Belegschaft her gedacht werden.

Neue Tools, neue Prozesse, veränderte Produktionsverfahren etc. können große Vorteile für den wirtschaftlichen Erfolg und erhebliche Verbesserungen für den Arbeitsalltag des Arbeitnehmers bringen. Trotzdem treten immer wieder vermeidbare Reibungsverluste bei der Einführung auf. Der zentrale Erfolgsfaktor aus unternehmerischer Sicht ist die gelungene Einbindung der Mitarbeiter basierend auf einer Erhebung der vbw unter bayerischen Unternehmen.

Als größtes Risiko bzw. Ursache für das Scheitern einer Implementierung haben die für die Studie TechCheck 2019. Erfolgsfaktor Mensch. befragten Unternehmen Fehler in der Kommunikation identifiziert:

Belegschaft zu spät oder gar nicht eingebunden
Wünsche und Ängste der Belegschaft nicht ausreichend ernst genommen
Umstrukturierung ohne Aufklärung
Vorteile neuer Technologien nicht dargelegt
Mangelnde Transparenz hinsichtlich Arbeitsplatzsicherheit
Betriebsrat nicht „im Boot“

Erfolgsfaktor Belegschaft

Mitverantwortung der Mitarbeiter

Einbeziehen in die Planung, Entscheidung / Erstellen eines Anforderungskatalogs von Fachabteilungen
Mitarbeiter für die Idee gewinnen:
Benefits für die Mitarbeiter herausstellen / Ängste nehmen
Key User, Motivatoren in der Belegschaft finden
Motivation für die Einführung offen legen bzw. Notwendigkeit deutlich machen
Junge Mitarbeiter begeistern, ältere nicht überfordern / Teams aus jüngeren, innovativen und älteren, erfahrenen Mitarbeitern bilden
Einbeziehung des Betriebsrats

Schulungen

Inhouse-Schulungen im kleinen Kreis, im realen Arbeitsumfeld
Key-User Schulungen
Schulung des Managements
Individuell auf das Unternehmen zugeschnittene Schulungen
(produzierendes Gewerbe)
Persönliche Schulungen / kein E-Learning (nicht produzierendes Gewerbe)

Know-how sichern

Kontinuierliche Schulung der eigenen Mitarbeiter, Abhängigkeit von Externen vermeiden
Teilweise genannt:
Externer Berater, der Prozess begleitet / Mischung aus internen und externen Leuten: Externe kennen das System, Interne die Prozesse

Feedbackmöglichkeit

Probleme im laufenden Betrieb bzw. weitere Spezifikationen müssen auf ein „offenes Ohr“ treffen
Schnelle interne Reaktion bei Problemen, da sich diese negativ auf die Akzeptanz einer neuen Technologie auswirkt
Gemeinsames Feintuning

Testumgebung / Zeit

Ausreichend Zeit zum Testen / Software Roll Out erst in Teilbereichen
Simulation Produktionsprozess, Praxistests / isolierter Testlauf
Übergangszeit einplanen

Belegschaft zu spät oder gar nicht eingebunden
Wünsche und Ängste der Belegschaft nicht ausreichend ernst genommen
Umstrukturierung ohne Aufklärung
Vorteile neuer Technologien nicht dargelegt
Mangelnde Transparenz hinsichtlich Arbeitsplatzsicherheit
Betriebsrat nicht „im Boot“.

Weitere Erfolgsfaktoren

Organisation und Führung

Erfolgreiche Implementierung ist also in erster Linie eine Frage der richtigen Organisation und insbesondere der Führung. Dazu gehört auch die Frage, wo im Unternehmen die Verantwortung für Digitalisierungsfragen verankert ist. Die digitale Transformation zählt quer durch alle Branchen und für Unternehmen jeder Größenordnung zu den wichtigsten Veränderungsprozessen. Die gezielte Implementierung verschiedener digitaler Anwendungen im Unternehmen verspricht verbesserte Prozesse, ggf. neue Produkte und Geschäftsmodelle, jedenfalls aber einen größeren unternehmerischen Erfolg: Stärker digitalisierte Unternehmen sind messbar erfolgreicher (vgl. vbw Studie Neue Wertschöpfung durch Digitalisierung, 2017).

Erfolgsfaktor Kompetenzen

Wertschöpfung entsteht im Umfeld digitaler Technologien und Anwendungen anders, als man es insbesondere aus der Industrie gewohnt ist. Jedes Unternehmen ist gefordert, für sich zu klären, welche Potenziale in digitalen Techniken liegen und was mindestens getan werden muss, um die eigene Position nachhaltig zu sichern. Neben den klassischen Faktoren werden neue Kompetenzen relevanter: Software-Kompetenz, Agilität und damit Reaktionsgeschwindigkeit, Systematisierung des Domänenwissens etc.

Bei der Umsetzung von Innovation nicht nur im digitalen Bereich spielen heute Software-Techniken eine ganz entscheidende Rolle, zum Beispiel für verschiedene Formen der Nutzerbeobachtung und -ansprache.

Weil das Thema Softwarekompetenz für jedes Unternehmen von strategischer Bedeutung ist und eine fachübergreifende Sicht gewährleistet sein sollte, muss mindestens die direkte Anbindung an die oberste Führungsebene gewährleistet sein, wenn es nicht gleich zur Chefsache gemacht wird (vgl. auch Handlungsempfehlungen 2017, Neue Wertschöpfung durch Digitalisierung). Ein grundlegendes Verständnis von Veränderungen der bestehenden Wirtschaftsordnung durch die digitale Transformation und der Rolle von Plattformen, Software, Daten ist auch im Topmanagement erforderlich und kann nicht nur in die Fachbereiche ausgelagert werden.

Erfolgsfaktor Tools

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Auswahl des richtigen Tools. An neue Anwendungen stellen die bayerischen Unternehmen in erster Linie folgende Anforderungen, damit sie nutzbringend im Unternehmen eingesetzt werden können

Individuell anpassbar
Intuitiv bedienbar, verständlich für Laien
Schnelle Erfolgserlebnisse
Hohe Nutzerfreundlichkeit
Nicht überfrachtet (z. B. unnötige Menüpunkte ausgeschaltet)
Sorgt für Vereinfachung und schnellere Abläufe.

Diese Kriterien sind bei der Auswahl der geeigneten Tools zu beachten, gleichzeitig aber auch bei der Entwicklung eigener Angebote (siehe Kachel 01.6), weil sie wichtige Grundsätze der nutzerfreundlichen Gestaltungwiederspiegeln.

Erfolgsfaktor agile Strukturen

Diese sollen dazu beitragen, die zunehmenden Anforderungen an Geschwindigkeit und Flexibilität zu bewältigen, die aus den sich immer schneller wandelnden Marktbedingungen und einer zunehmenden Individualisierung auch in Industrie und industrienahen Dienstleistungen resultieren. Wesentliche Merkmale sind flache Hierarchien, die den Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit und Freiraum zum Experimentieren zugestehen (z. B. durch die Etablierung einer Ergebniskultur statt Präsenzkultur) und sie frühzeitig in unternehmerische Entscheidungsprozesse einbinden. Auch das Zusammenarbeiten in wechselnden Teams und die Kooperation mit Externen zählen oft zu einer agilen Arbeitsweise. Der geltende Rechtsrahmen setzt der Flexibilität allerdings Grenzen. Informationen über die bestehenden Möglichkeiten und Best-Practice-Beispiele müssen insbesondere die Wirtschaftsorganisationen und dort speziell die Fachverbände zur Verfügung stellen.