Im­ple­men­tie­rung neu­er An­wen­dun­gen im ei­ge­nen Un­ter­neh­men

Für ei­ne er­folg­rei­che Ein­füh­rung tech­no­lo­gi­scher Neue­run­gen muss in ers­ter Li­nie von der Be­leg­schaft her ge­dacht wer­den.

 

Neue Tools, neue Pro­zes­se, ver­än­der­te Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren etc. kön­nen gro­ße Vor­tei­le für den wirt­schaft­li­chen Er­folg und er­heb­li­che Ver­bes­se­run­gen für den Ar­beits­all­tag des Ar­beit­neh­mers brin­gen. Trotz­dem tre­ten im­mer wie­der ver­meid­ba­re Rei­bungs­ver­lus­te bei der Ein­füh­rung auf. Der zen­tra­le Er­folgs­fak­tor aus un­ter­neh­me­ri­scher Sicht ist die ge­lun­ge­ne Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter ba­sie­rend auf ei­ner Er­he­bung der vbw un­ter baye­ri­schen Un­ter­neh­men.

 

Als größ­tes Ri­si­ko bzw. Ur­sa­che für das Schei­tern ei­ner Im­ple­men­tie­rung ha­ben die für die Stu­die Tech­Check 2019. Er­folgs­fak­tor Mensch. be­frag­ten Un­ter­neh­men Feh­ler in der Kom­mu­ni­ka­ti­on iden­ti­fi­ziert:

  • Be­leg­schaft zu spät oder gar nicht ein­ge­bun­den
  • Wün­sche und Ängs­te der Be­leg­schaft nicht aus­rei­chend ernst ge­nom­men
  • Um­struk­tu­rie­rung oh­ne Auf­klä­rung
  • Vor­tei­le neu­er Tech­no­lo­gi­en nicht dar­ge­legt
  • Man­geln­de Trans­pa­renz hin­sicht­lich Ar­beits­platz­si­cher­heit
  • Be­triebs­rat nicht „im Boot“

Er­folgs­fak­tor Be­leg­schaft

  • Ein­be­zie­hen in die Pla­nung, Ent­schei­dung / Er­stel­len ei­nes An­for­de­rungs­ka­ta­logs von Fach­ab­tei­lun­gen
  • Mit­ar­bei­ter für die Idee ge­win­nen:
    Be­ne­fits für die Mit­ar­bei­ter her­aus­stel­len / Ängs­te neh­men
  • Key User, Mo­ti­va­to­ren in der Be­leg­schaft fin­den
  • Mo­ti­va­ti­on für die Ein­füh­rung of­fen le­gen bzw. Not­wen­dig­keit deut­lich ma­chen
  • Jun­ge Mit­ar­bei­ter be­geis­tern, äl­te­re nicht über­for­dern / Teams aus jün­ge­ren, in­no­va­ti­ven und äl­te­ren, er­fah­re­nen Mit­ar­bei­tern bil­den
  • Ein­be­zie­hung des Be­triebs­rats
  • In­hou­se-Schu­lun­gen im klei­nen Kreis, im rea­len Ar­beits­um­feld
  • Key-User Schu­lun­gen
  • Schu­lung des Ma­nage­ments
  • In­di­vi­du­ell auf das Un­ter­neh­men zu­ge­schnit­te­ne Schu­lun­gen
  • (pro­du­zie­ren­des Ge­wer­be)
  • Per­sön­li­che Schu­lun­gen / kein E-Learning (nicht pro­du­zie­ren­des Ge­wer­be)
  • Kon­ti­nu­ier­li­che Schu­lung der ei­ge­nen Mit­ar­bei­ter, Ab­hän­gig­keit von Ex­ter­nen ver­mei­den
  • Teil­wei­se ge­nannt:
  • Ex­ter­ner Be­ra­ter, der Pro­zess be­glei­tet / Mi­schung aus in­ter­nen und ex­ter­nen Leu­ten: Ex­ter­ne ken­nen das Sys­tem, In­ter­ne die Pro­zes­se
  • Pro­ble­me im lau­fen­den Be­trieb bzw. wei­te­re Spe­zi­fi­ka­tio­nen müs­sen auf ein „of­fe­nes Ohr“ tref­fen
  • Schnel­le in­ter­ne Re­ak­ti­on bei Pro­ble­men, da sich die­se ne­ga­tiv auf die Ak­zep­tanz ei­ner neu­en Tech­no­lo­gie aus­wirkt
  • Ge­mein­sa­mes Fein­tu­ning
  • Aus­rei­chend Zeit zum Tes­ten / Soft­ware Roll Out erst in Teil­be­rei­chen
  • Si­mu­la­ti­on Pro­duk­ti­ons­pro­zess, Pra­xis­tests / iso­lier­ter Test­lauf
  • Über­gangs­zeit ein­pla­nen

 

Als größ­tes Ri­si­ko bzw. Ur­sa­che für das Schei­tern ei­ner Im­ple­men­tie­rung ha­ben die für die Stu­die Tech­Check 2019. Er­folgs­fak­tor Mensch. be­frag­ten Un­ter­neh­men Feh­ler in der Kom­mu­ni­ka­ti­on iden­ti­fi­ziert:

  • Be­leg­schaft zu spät oder gar nicht ein­ge­bun­den
  • Wün­sche und Ängs­te der Be­leg­schaft nicht aus­rei­chend ernst ge­nom­men
  • Um­struk­tu­rie­rung oh­ne Auf­klä­rung
  • Vor­tei­le neu­er Tech­no­lo­gi­en nicht dar­ge­legt
  • Man­geln­de Trans­pa­renz hin­sicht­lich Ar­beits­platz­si­cher­heit
  • Be­triebs­rat nicht „im Boot“.

Wei­te­re Er­folgs­fak­to­ren

Er­folg­rei­che Im­ple­men­tie­rung ist al­so in ers­ter Li­nie ei­ne Fra­ge der rich­ti­gen Or­ga­ni­sa­ti­on und ins­be­son­de­re der Füh­rung. Da­zu ge­hört auch die Fra­ge, wo im Un­ter­neh­men die Ver­ant­wor­tung für Di­gi­ta­li­sie­rungs­fra­gen ver­an­kert ist. Die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zählt quer durch al­le Bran­chen und für Un­ter­neh­men je­der Grö­ßen­ord­nung zu den wich­tigs­ten Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen. Die ge­ziel­te Im­ple­men­tie­rung ver­schie­de­ner di­gi­ta­ler An­wen­dun­gen im Un­ter­neh­men ver­spricht ver­bes­ser­te Pro­zes­se, ggf. neue Pro­duk­te und Ge­schäfts­mo­del­le, je­den­falls aber ei­nen grö­ße­ren un­ter­neh­me­ri­schen Er­folg: Stär­ker di­gi­ta­li­sier­te Un­ter­neh­men sind mess­bar er­folg­rei­cher (vgl. vbw Stu­die Neue Wert­schöp­fung durch Di­gi­ta­li­sie­rung, 2017).

Wert­schöp­fung ent­steht im Um­feld di­gi­ta­ler Tech­no­lo­gi­en und An­wen­dun­gen an­ders, als man es ins­be­son­de­re aus der In­dus­trie ge­wohnt ist. Je­des Un­ter­neh­men ist ge­for­dert, für sich zu klä­ren, wel­che Po­ten­zia­le in di­gi­ta­len Tech­ni­ken lie­gen und was min­des­tens ge­tan wer­den muss, um die ei­ge­ne Po­si­ti­on nach­hal­tig zu si­chern. Ne­ben den klas­si­schen Fak­to­ren wer­den neue Kom­pe­ten­zen re­le­van­ter: Soft­ware-Kom­pe­tenz, Agi­li­tät und da­mit Re­ak­ti­ons­ge­schwin­dig­keit, Sys­te­ma­ti­sie­rung des Do­mä­nen­wis­sens etc. 

Bei der Um­set­zung von In­no­va­ti­on nicht nur im di­gi­ta­len Be­reich spie­len heu­te Soft­ware-Tech­ni­ken ei­ne ganz ent­schei­den­de Rol­le, zum Bei­spiel für ver­schie­de­ne For­men der Nut­zer­be­ob­ach­tung und -an­spra­che.

 

Weil das The­ma Soft­ware­kom­pe­tenz für je­des Un­ter­neh­men von stra­te­gi­scher Be­deu­tung ist und ei­ne fach­über­grei­fen­de Sicht ge­währ­leis­tet sein soll­te, muss min­des­tens die di­rek­te An­bin­dung an die obers­te Füh­rungs­ebe­ne ge­währ­leis­tet sein, wenn es nicht gleich zur Chef­sa­che ge­macht wird (vgl. auch Hand­lungs­emp­feh­lun­gen 2017, Neue Wert­schöp­fung durch Di­gi­ta­li­sie­rung). Ein grund­le­gen­des Ver­ständ­nis von Ver­än­de­run­gen der be­stehen­den Wirt­schafts­ord­nung durch die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und der Rol­le von Platt­for­men, Soft­ware, Da­ten ist auch im Top­ma­nage­ment er­for­der­lich und kann nicht nur in die Fach­be­rei­che aus­ge­la­gert wer­den.

Ein wei­te­rer Er­folgs­fak­tor ist die Aus­wahl des rich­ti­gen Tools. An neue An­wen­dun­gen stel­len die baye­ri­schen Un­ter­neh­men in ers­ter Li­nie fol­gen­de An­for­de­run­gen, da­mit sie nutz­brin­gend im Un­ter­neh­men ein­ge­setzt wer­den kön­nen

  • In­di­vi­du­ell an­pass­bar
  • In­tui­tiv be­dien­bar, ver­ständ­lich für Lai­en
  • Schnel­le Er­folgs­er­leb­nis­se
  • Ho­he Nut­zer­freund­lich­keit
  • Nicht über­frach­tet (z. B. un­nö­ti­ge Me­nü­punk­te aus­ge­schal­tet)
  • Sorgt für Ver­ein­fa­chung und schnel­le­re Ab­läu­fe.

 

Die­se Kri­te­ri­en sind bei der Aus­wahl der ge­eig­ne­ten Tools zu be­ach­ten, gleich­zei­tig aber auch bei der Ent­wick­lung ei­ge­ner An­ge­bo­te (sie­he Ka­chel 01.6), weil sie wich­ti­ge Grund­sät­ze der nut­zer­freund­li­chen Ge­stal­tung­wie­der­spie­geln.

Die­se sol­len da­zu bei­tra­gen, die zu­neh­men­den An­for­de­run­gen an Ge­schwin­dig­keit und Fle­xi­bi­li­tät zu be­wäl­ti­gen, die aus den sich im­mer schnel­ler wan­deln­den Markt­be­din­gun­gen und ei­ner zu­neh­men­den In­di­vi­dua­li­sie­rung auch in In­dus­trie und in­dus­trie­na­hen Dienst­leis­tun­gen re­sul­tie­ren. We­sent­li­che Merk­ma­le sind fla­che Hier­ar­chi­en, die den Mit­ar­bei­tern ein ho­hes Maß an Ei­gen­ver­ant­wort­lich­keit und Frei­raum zum Ex­pe­ri­men­tie­ren zu­ge­ste­hen (z. B. durch die Eta­blie­rung ei­ner Er­geb­nis­kul­tur statt Prä­senz­kul­tur) und sie früh­zei­tig in un­ter­neh­me­ri­sche Ent­schei­dungs­pro­zes­se ein­bin­den. Auch das Zu­sam­men­ar­bei­ten in wech­seln­den Teams und die Ko­ope­ra­ti­on mit Ex­ter­nen zäh­len oft zu ei­ner agi­len Ar­beits­wei­se. Der gel­ten­de Rechts­rah­men setzt der Fle­xi­bi­li­tät al­ler­dings Gren­zen. In­for­ma­tio­nen über die be­stehen­den Mög­lich­kei­ten und Best-Prac­tice-Bei­spie­le müs­sen ins­be­son­de­re die Wirt­schafts­or­ga­ni­sa­tio­nen und dort spe­zi­ell die Fach­ver­bän­de zur Ver­fü­gung stel­len.

Pu­bli­ka­tio­nen