Ge­schäfts­mo­del­l­ent­wick­lung

Je­des Un­ter­neh­men soll­te in re­gel­mä­ßi­gen Ab­stän­den die Zu­kunfts­fä­hig­keit sei­nes Ge­schäfts­mo­dells ana­ly­sie­ren und Wei­ter­ent­wick­lun­gen oder Neu­aus­rich­tungs­mög­lich­kei­ten prü­fen. Zen­tra­le As­pek­te sind die Mög­lich­kei­ten zur Da­ten­ver­wer­tung, die Rol­le di­gi­ta­ler Platt­for­men, ei­ne stär­ke­re Nutz­er­zen­trie­rung und mög­li­che Ver­än­de­run­gen in der Wert­schöp­fungs­ket­te.

 

Ge­trie­ben vor al­lem durch die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on spie­len neue Ge­schäfts­mo­del­le ne­ben In­no­va­tio­nen bei phy­si­schen Pro­duk­ten ei­ne zu­neh­mend wich­ti­ge Rol­le. In frü­he­ren Hand­lungs­emp­feh­lun­gen wur­de be­reits be­tont, dass je­des Un­ter­neh­men sei­ne ei­ge­ne Di­gi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gie und Da­ten­stra­te­gie be­nö­tigt. Sie sind Grund­la­gen für die Ent­wick­lung neu­er Ge­schäfts­mo­del­le. Ers­ter Schritt muss da­bei im­mer ei­ne Ana­ly­se der heu­ti­gen und mög­li­chen künf­ti­gen Leis­tungs­be­zie­hun­gen sein.

 

Ana­ly­se der Leis­tungs­be­zie­hun­gen

In der ge­sam­ten Wirt­schaft voll­zieht sich seit ei­ni­gen Jah­ren ei­ne Ver­än­de­rung in den Leis­tungs­be­zie­hun­gen. Ge­trie­ben wer­den die­se ins­be­son­de­re durch die Mög­lich­kei­ten der Di­gi­ta­li­sie­rung und hier na­ment­lich durch das Ent­ste­hen von Platt­for­men und die Ana­ly­se der er­fass­ten Da­ten.

 

 

Mit zu­neh­men­dem Kun­den­kon­takt wer­den mehr In­for­ma­tio­nen über die tat­säch­li­che Nut­zung der Sa­che, An­for­de­run­gen des Kun­den und ggf. auch über ih­ren Wert für den Ab­neh­mer über­mit­telt. Aus fi­xen Kos­ten wer­den für den Kun­den zu­neh­mend va­ria­ble Kos­ten. Der Her­stel­ler bzw. Ver­käu­fer / Ver­mitt­ler kann sei­ner­seits am wirt­schaft­li­chen Er­folg sei­nes Kun­den par­ti­zi­pie­ren, wenn nut­zungs­ab­hän­gig ab­ge­rech­net wird (Wech­sel von ei­ner kos­ten- zu ei­ner kun­den­nut­zen­ori­en­tier­ten Er­lös­mo­dell­ge­stal­tung), oder er sei­ne Ver­gü­tung an den beim Kun­den ent­ste­hen­den Vor­tei­len ori­en­tie­ren kann.

 

Auf Ba­sis der aus­ge­tausch­ten Da­ten wird es mög­lich, neue An­ge­bo­te für die Kun­den zu ent­wi­ckeln. Die Grenz­wert­kos­ten ei­nes zu­sätz­li­chen Nut­zers ge­hen da­bei ge­gen Null. Ist ei­ne Soft­ware erst ein­mal ent­wi­ckelt, kann sie (fast) oh­ne Zu­satz­kos­ten be­lie­big oft ver­viel­fäl­tig und ge­nutzt wer­den, je­den­falls so­lan­ge die An­wen­dun­gen als sol­che nicht si­cher­heits­kri­tisch sind. Über das In­ter­net kann ein rie­si­ger Markt in kür­zes­ter Zeit er­reicht wer­den. Die An­bie­ter ste­hen da­bei in di­rek­tem Aus­tausch mit dem End­ver­brau­cher und ha­ben un­mit­tel­ba­ren Zu­griff auf sei­ne Da­ten. Die ent­ste­hen­den soft­ware­b­a­sier­ten Öko­sys­te­me bin­den die Nut­zer und ei­ne Viel­zahl an Fir­men mit neu­en Ge­schäfts­mo­del­len ein. Al­ler­dings kön­nen Platt­for­men auch da­zu füh­ren, dass – auch bran­chen­frem­de – Drit­te die Kun­den­schnitt­stel­le be­set­zen und sich die Wert­schöp­fung ver­schiebt.

Im Er­geb­nis wan­delt sich der klas­si­sche Aus­tausch Pro­dukt ge­gen Geld zu­neh­mend zu hy­bri­den Wert­schöp­fungs­be­zie­hun­gen, in de­nen er­gän­zen­de Ser­vice­leis­tun­gen hin­zu­kom­men. Teil­wei­se steht am En­de des Wan­dels ei­ne Trans­for­ma­ti­on des (Pro­duk­ti­ons-)Ge­schäfts in ei­ne Dienst­leis­tungs­be­zie­hung („Lö­sungs­an­bie­ter“). Denk­bar ist da­ne­ben auch der um­ge­kehr­te Fall: der Dienst­leis­ter, der sein Leis­tungs­spek­trum mit Pro­duk­ten kom­bi­niert. In bei­den Fäl­len spielt die Kun­den­sicht ei­ne ent­schei­den­de Rol­le: sie gilt es ein­zu­neh­men, um ein er­folg­rei­ches neu­es An­ge­bot ge­stal­ten zu kön­nen, das sich auch mo­ne­ta­ri­sie­ren lässt. Der ten­den­zi­ell stei­gen­de Kun­den­kon­takt kann und soll­te da­für ge­nutzt wer­den, eben­so wie für den Aus­bau der Kun­den­bin­dung (vgl. 01.6, Aus­klap­per 2).

 

Ent­schei­dend ist, dass es Un­ter­neh­men noch bes­ser ge­lingt, den stei­gen­den Dienst­leis­tungs­an­teil zu mo­ne­ta­ri­sie­ren. Spe­zi­ell im Be­reich neu­er da­ten­ba­sier­ter Ge­schäfts­mo­del­le stellt sich die Fra­ge, wel­che Er­lös­mo­del­le im kon­kre­ten Fall in Be­tracht kom­men.

 

Mög­li­che Er­lös­mo­del­le für di­gi­ta­le An­ge­bo­te

  • Abon­ne­ment (pe­ri­odi­sches Ent­gelt)
  • Nut­zungs­ge­bühr (Ab­rech­nung nach Nut­zungs­häu­fig­keit)
  • Kos­ten­lo­se Ba­sis­ver­si­on mit op­tio­na­len – kos­ten­pflich­ti­gen – Zu­satz­leis­tun­gen (sog. Free­mi­um-Mo­dell, wie es viel­fach bei Ga­ming- oder An­wen­dungs­soft­ware ein­ge­setzt wird)
  • Pro­vi­si­on / Be­tei­li­gung an Er­folg des Ser­vices beim Kun­den
  • Wer­be­fi­nan­zie­rung
  • Kauf und Ver­kauf von Da­ten
  • Be­zah­len mit Da­ten (Wei­ter­ver­ar­bei­tung zu neu­en Ser­vices)

 

Zu je­der die­ser Op­tio­nen ist wie­der­um zu klä­ren, was die spe­zi­fi­schen Vor­aus­set­zun­gen sind (z. B. Mess­bar­keit des Er­folgs beim Kun­den) und ob sie zum an­ge­bo­te­nen Ser­vice bzw. zum ei­ge­nen Leit­bild des Un­ter­neh­mens pas­sen. Die drei letz­ten sind zu­dem mehr­sei­tig, da ne­ben An­bie­ter und Kun­den noch wei­te­re Ak­teu­re (z. B. Wer­be­trei­ben­de) be­tei­ligt sind.

 

Im Rah­men des vom BMBF ge­för­der­ten Pro­jekts Big­Die­Mo wur­de ein Werk­zeug­kas­ten für die Ent­wick­lung da­ten­ba­sier­ter Ge­schäfts­mo­del­le mit ver­schie­de­nen Tools ent­wi­ckelt, die vor al­lem KMU bei die­sen Ent­schei­dun­gen un­ter­stüt­zen, ins­be­son­de­re in den frü­hen Pha­sen der In­iti­ie­rung und Ide­en­fin­dung (Pra­xis­hand­buch kos­ten­frei ver­füg­bar un­ter www.big­die­mo.de).

Die­se kann auf die drei Haupt­di­men­sio­nen des Ge­schäfts­mo­dells auf un­ter­schied­li­che Wei­se ein­wir­ken, sie al­le oder nur ein­zel­ne ver­än­dern. Im Rah­men des Pro­jekts Big­Die­Mo wur­den fünf grund­sätz­li­che Mus­ter iden­ti­fi­ziert (vgl. Ab­bil­dung un­ten). Auch die Fra­ge, auf wel­chen Ebe­nen man an­set­zen kann und will, ge­hört zur Ana­ly­se der ei­ge­nen Leis­tungs­be­zie­hun­gen und der Prü­fung mög­li­cher künf­ti­ger Ge­schäfts­mo­del­le. Vie­le Un­ter­neh­men be­gin­nen mit dem Ein­satz der Da­ten­ana­ly­se al­lein auf der Ebe­ne der Wer­ter­zeu­gung, bei­spiels­wei­se der Nut­zung von Sen­sor­da­ten zur Ver­rin­ge­rung des Aus­schus­ses. Deut­lich kom­ple­xer wer­den die Fra­gen, wenn auch die Be­zie­hung zum Kun­den be­trof­fen ist, ihm al­so ein zu­sätz­li­cher Mehr­wert an­ge­bo­ten wird oder die Er­trags­me­cha­nik ver­än­dert wer­den soll.

 

 

Grund­la­ge je­der (Wei­ter-)Ent­wick­lung des ei­ge­nen Ge­schäfts­mo­dells muss ei­ne Ana­ly­se der Leis­tungs­be­zie­hun­gen (Sta­tus Quo und Ziel­zu­stand) sein. Da­zu zäh­len min­des­tens die im Fol­gen­den skiz­zier­ten As­pek­te.

 

Leis­tungs­be­zie­hun­gen und Ge­schäfts­mo­dell: Ana­ly­se­ele­men­te

  • An wen rich­tet sich das An­ge­bot, d. h. wer sind mei­ne (po­ten­zi­el­len) Kun­den?
  • Wel­chen spe­zi­fi­schen Nut­zen kann ich mei­nen Kun­den bie­ten?
  • Wie wird die­ser Nut­zen ge­ne­riert (Kern­kom­pe­ten­zen, Schlüs­sel­res­sour­cen, Part­ner)?
  • Wie wird er Kun­den kom­mu­ni­ziert / an­ge­bo­ten?
  • Wel­che Ein­nah­men kann ich ge­ne­rie­ren, wie hoch ist die Zah­lungs­be­reit­schaft der Kun­den für die ein­zel­nen As­pek­te mei­nes Leis­tungs­spek­trums? Wel­ches Preis- bzw. Er­lös­mo­dell ist ge­eig­net, um die Leis­tungs­be­zie­hung ab­zu­bil­den (z. B. Nut­zung, Leis­tungs­ni­veau, Er­geb­nis)?
  • Wel­che Aus­wir­kun­gen hat ei­ne Ver­än­de­rung mei­nes Ge­schäfts­mo­dells auf mein Wert­schöp­fungs­netz­werk und die Ge­stal­tung der da­mit ver­bun­de­nen Ver­trags­be­zie­hun­gen so­wie das Ma­nage­ment der Ge­schäfts­be­zie­hun­gen (u. a. Ser­vice­er­war­tun­gen)?
  • Wel­che An­pas­sun­gen in der ei­ge­nen Or­ga­ni­sa­ti­on (z. B. Pro­jekt- und Res­sour­cen­ma­nage­ment) sind not­wen­dig, um auf hö­he­re Kom­ple­xi­tät / Ab­hän­gig­keit von ex­ter­nen Fak­to­ren (z. B. durch In­di­vi­dua­li­sie­rung) zu re­agie­ren?
  • Wel­che Maß­nah­men sind not­wen­dig, um die Mit­ar­bei­ter im Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess „mit­zu­neh­men“ und sie als ak­ti­ve Ge­stal­ter mit ein­zu­bin­den?

 

Für die Klä­rung der zen­tra­len Fra­ge, wel­chen Mehr­wert der an­ge­bo­te­ne Nut­zen für den Kun­den hat, kom­men ins­be­son­de­re die fol­gen­den Vor­ge­hens­wei­sen in Be­tracht:

 

Ana­ly­se der Kun­den­zu­frie­den­heit
Die­se soll­te re­gel­mä­ßig durch­ge­führt wer­den, wo­bei idea­ler­wei­se nicht nur die Zu­frie­den­heit ei­ge­ner Kun­den ge­mes­sen wird, son­dern auch die­je­ni­ge der Kun­den wich­ti­ger Wett­be­wer­ber. Dies emp­fiehlt sich vor al­lem dann, wenn be­reits frü­he­re Ana­ly­sen vor­lie­gen, die ei­ne re­la­ti­ve Sta­bi­li­tät in der Zu­frie­den­heit zei­gen, und kla­re Rück­schlüs­se be­züg­lich der be­stehen­den Kern­ele­men­te des Leis­tungs­an­ge­bots (Ba­sis-Fak­to­ren, Per­for­mance-Fak­to­ren) mög­lich sind, so­dass der Wert ei­nes neu­en An­ge­bots im Ver­gleich er­fasst wer­den kann. Das Ver­fah­ren eig­net sich al­so vor al­lem für Be­stands­kun­den.

 

Ana­ly­se des Kauf­ver­hal­tens
Die­ses er­folgt auf Ba­sis ei­ner Ver­gleichs­ent­schei­dung zwi­schen meh­re­ren (hy­po­the­ti­schen) An­ge­bo­ten. Hier ist dar­auf zu ach­ten, dass der Kun­de mit der Aus­wah­l­ent­schei­dung nicht über­for­dert wird, al­so nur ei­ne be­grenz­te Va­ri­an­ten­viel­falt an­ge­bo­ten wird (Mar­me­la­den-Pa­ra­do­xon). Ein sol­ches Ver­fah­ren kann hel­fen, die re­la­ti­ve Wich­tig­keit ein­zel­ner Merk­ma­le im Kauf­ent­schei­dungs­pro­zess und die Zah­lungs­be­reit­schaft zu be­stim­men. Mit der Ein­be­zie­hung von Prei­sen etc. wird ei­ne rea­li­täts­na­he Ent­schei­dungs­si­tua­ti­on ab­ge­bil­det, da­mit al­ler­dings auch ei­nes der wich­tigs­ten Kri­te­ri­en im B2BBe­reich, was die Er­geb­nis­se für die sons­ti­gen At­tri­bu­te über­la­gern kann.

 

Agi­le­re Ver­fah­ren
In schnell­le­bi­gen Märk­ten ist das In­stru­ment der Zu­frie­den­heits­mes­sung zu trä­ge und zu stark re­tro­spek­tiv aus­ge­rich­tet, um In­no­va­tio­nen mit der not­wen­di­gen Ge­schwin­dig­keit auf den Markt zu brin­gen. Hier sind Ver­fah­ren wie das Ra­pid Pro­to­typ­ing bzw. Open-In­no­va­ti­on-Pro­zes­se un­ter Ein­bin­dung von Kun­den ziel­füh­ren­der (vgl. Ka­chel 01.6 zu kun­den­zen­trier­ten An­sät­zen).

 

Im Er­geb­nis soll­ten kun­den­nut­zen­ori­en­tier­tes Er­lös­mo­dell und kun­den­nut­zen­ori­en­tier­te stra­te­gi­sche Aus­rich­tung des Ge­schäfts­mo­dells Hand in Hand ge­hen. Je mehr die Po­si­tio­nie­rung als kom­pe­ten­ter Lö­sungs­an­bie­ter (hy­bri­der Wert­schöp­fer) und ei­ne Pro­fil­bil­dung über die Leis­tungs­dif­fe­ren­zie­rung ge­lingt, des­to ge­rin­ger dürf­te das Ri­si­ko von Preis­kämp­fen sein.